ANA国際線40年の挑戦と進化 “人のチカラ”が支える世界へのネットワーク
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▶︎ ANA’s Strength Lies in the Power of People
就航40周年を迎えた国際線黎明期を知るキーパーソンが語る舞台裏
「ANAの国際線にこれだけの便数があることが、いまでは当たり前のようになっています。でも、昔の状況を知る者にとって、それは当たり前ではありません。地道にさまざまなことを積み上げた結果、いまの隆盛があると、私はそう思っています」
ANAのオペレーションサポートセンター 空港サポート室 旅客サービス部の部長を務める今田麻衣子は感慨深げにこう話した。いっぽう、CX推進室 CX戦略部の部長・中野洋平は、今田の言葉に頷くと、こう続けた。
「全社的に国際線に力を注ごうとしていた時期に私は入社しました。でも、まだそのころは、担当社員も国内線のほうが圧倒的に多く、国際線の発着は成田空港だけでしたから。成田でこぢんまりと、アットホームな雰囲気のなか頑張っているというのが、ANAの国際線でした」
今年3月、国際線就航40周年の節目を迎えるANA。いまや、日本をリードする国際線キャリアに成長し、「SKYTRAX」「APEX」といった、世界のエアラインを格付けする企業や国際機関からも、毎年のように高い評価を得るまでになった。
そこで、今回の「翼の流儀」は、長年ANAの国際線に寄与してきた今田、中野に聞く“グローバルな翼”のこれまでと、これから――。
成長を支えたPROS導入とコンタクトセンター24時間化
「子ども時代、アメリカに住んだ経験があって、英語や海外生活に馴染みのあったことが一因だと思いますが、就活ではもう直感的に、ANAを志望していました」
今田の入社は、1998年。配属先は成田空港支店旅客部だった。
「入社直前、家族で海外旅行をするために成田空港を訪れる機会があって。私、『ここが私の職場だ！』と、勇んでANAのカウンターを見に行ったんです。ところが……。国際線就航から10年以上経っていましたが、当時のANAのカウンターは第2ターミナルの端っこにちょこっとあるだけ。しかも、私が行ったのが夜だったからか、そのわずかな窓口も開いてなくて。テンションが一気に下がったのを覚えてます（苦笑）」
「飛行機を利用するお客様の、その搭乗に関わるさまざまな面のお手伝いをする。さらに国内・国際合わせて100ほどの空港の品質管理なども私の部署、旅客サービス部の仕事です」
現在でこそ、年間およそ800万人もの乗客を運ぶANAの国際線。だが、今田が入社したのは、まだ“黎明期”と呼べるような時代だった。
「当時はまだ国際線は赤字。フランクフルト便などもそうでしたが、毎日飛んでいない。 曜日運航の便も多く、出発便の少ない日などは、午後はロサンゼルス便だけという日も。国際線キャリアになったとはいえ、まだ細々と飛ばしている、そういった時代でした」
国際線黒字化を目指し取り組んだのが、1999年のスターアライアンス加盟と、2000年代初頭の「PROS（Passenger Revenue Optimization System）」と呼ばれる需要予測に基づく収益最適化システムの導入だった。今田が振り返る。
「ところが、導入当初はまだ精度が低かった。低いどころかメタメタで（苦笑）。それまで空席の目立っていた国際線が、連日、オーバーセールスばかりに。当時は曜日運航の便が多かったので、乗れなかったお客様に次にご用意できるのは翌日ではなく、翌々日出発の便になってしまったこともありました。こんなふうにお客様にご迷惑をおかけしてばかりでは会社が潰れてしまうと、危機感を覚えました」
ここで今田は、行動に出る。
「本社に直談判に行ったんです。このシステムを導入した人に物申したくて。『こんなことを続けていたら、お客様が離れていってしまいます』という現場の声を伝えなくては、そう思ったんです。本社では、担当の管理職の方が『よく来てくれた』と笑顔で迎えてくれて……」
このとき、今田はまだ20代。そんな若い現場の熱い思いを、担当者は真っすぐに受け止めた。さらに、PROS導入前にどれほど熟慮を重ねたか、このシステムが黒字化の切り札になる、そういったことを、今田に負けない熱量で伝えた。
「たくさん言いたいこともあったのですが、むしろ、感動してしまって（笑）。こんなにも、未来を考えている方がいるんだと。成田に戻って、同僚から『言いたいことは言えた？』と聞かれたんですけど。『いや、けっこう真面目にいろいろ考えてたよ、本社の人も』って（笑）」
果たして2004年度。国際線事業は見事に黒字転換。そして、今田のキャリアも大きく変化する。入社時は本人としては「数年で退職するつもり」だったのだが……。
「多くの人の旅の最初と最後に携わる仕事が、楽しくて仕方なくなって。『天職かも』と思い始めてました。さらに、PROSの件で自分が“井の中の蛙”だったということを思い知らされ、旅客の現場だけでなく、ANAという会社を広く見てみたいという思いが強くなっていきました。それで、総合職への転換を申し出たんです」
中野が入社したのは、国際線が黒字に転換した4年後の2008年。彼も当初は成田の旅客部に配属された。
「私も親の仕事の関係で海外で生活した経験があり、飛行機や旅行もそもそも大好きで。当初は旅行会社で働いていました。そこでは、日本の人を海外にお連れする旅行を作る仕事をしていたんですが、だんだん、海外の人を日本に呼ぶ、そんな仕事がしてみたくなって。それでANAに転職しました。当時は2010年の羽田空港の再国際化を控え『羽田の国際線を担う人材を、成田で育成するぞ』と、国際線事業の勢いが増すタイミングでした」
以後、主に営業部門で国際線を支えてきた中野。とくに思い出深いのは、2013年から携わった「コンタクトセンターの24時間化」だという。
「国際線を展開し、海外のお客様のニーズに応えるためには、コンタクトセンター、いわゆるコールセンターの24時間化は必須と考えました。日本で朝8時から夜10時まで電話を受け、その後の時間は海外拠点が引き継ぐという形を採用しました」
そう、ただ飛行機を海外の空港まで飛ばすだけでは、国際線事業は成り立たない。
「国際線の予約対応というのは一筋縄ではいきません。海外空港で乗り継ぐお客様の場合、自社だけで予約は完結しませんし、運賃も複雑になる。また、ウェブでは解決できなかったお困りごとを訴えるお客様も多く、難しい案件の電話も少なくない。海外のお客様のお相手をする際は当然、語学スキルも。私は成田で外国のお客様とも接してきたので、どうにかなると思っていましたが、電話対応は予想以上に大変でした。人材育成も一足飛びにはいきません。だからでしょうか、日本の航空会社で24時間化を実現しているのは、今も我々だけです」
そのときの中野の経験は、いまに生きている。
「CX戦略部は旅の前から後まで、一貫性のある高品質な顧客体験を作り出すことを担っています。コロナ禍を経て、ウェブサイトやアプリの充実、デジタル関連のサービスへの期待など、お客様の求めるものも変化していて、そういったニーズに対するキャッチアップも、推し進めていきたいと考えています」
中野はさらに、力を込めた。
「組織のあり方として、日本のスタッフのグローバルな視点を強化するだけでなく、海外の現地スタッフとともに、自立したマネジメントができる体制をつくりたい。海外のスタッフ、特に若い世代、新たな視点を持つメンバーと一緒になってプロジェクトを推進し、全世界でサービス改善を浸透させていきたい」
変化を恐れず挑戦できる社風
今田は現場で実感する国内・国際の違いを次のように語った。
「国内線は、ネットワークが自社で完結したり、関連する企業様が国内であることも多く、想定される事象が自分の理解の範疇でほぼ収まります。ところが、これが国際線となると、その点が全然違って、驚かされることも多々あるんです」
今田は20年ほど前も、現在と同じ部署にいた。当時、航空需要が高まるアジアでは空港ターミナルの新設、移転が相次いでいた。2006年、タイ・バンコクにも新たに「スワンナプーム国際空港」が開港した。
「ANAも新空港に引越しです。現地に赴きお客様への告知から新しい空港での動線の確認、カウンターなどの端末のチェックも。ただ、日本では考えられないような大問題が一つあって。当時、ANAはタイ航空のラウンジを使わせてもらっていたんですが、開港前日になっても未完成。中を覗くと、資材が山積みになっている有り様で」
東京の本社も「新空港にお客様が使えるラウンジが一つもない！」と大騒ぎだったという。
「明日はお客様に私が頭を下げよう、そう覚悟していました。ところが翌朝、ANAの空港所長から電話があったんです。『今田、タイ・マジックだ！』って。空港に出向くと、すべてのラウンジがきれいにオープンしていて。これには本当、驚きました」
国際線では多様な搭乗客に向けて最良の“おもてなし”が求められる。それも、異なった文化的背景を踏まえたうえで中野は言う。
「ヨーロッパ、アメリカ、そしてアジアのお客様、それぞれに求められるニーズがあり、それは、日本人が考えるものとも違う。機内や空港でのアナウンスも、我々はお客様視点に立って丁寧なものを提供してきたつもりですが、海外のお客様からは『トゥーマッチだ』というお声も。そのほか、食事に求められるものや、最近ではサステナビリティへの意識の高まりなども。そんな、海外のお客様が求める多様なニーズを正確に掴んで、より魅力ある国際線キャリアに進化していきたいと思います」
グローバルスタンダードに“ANAらしさ”を加味した、きめ細やかなおもてなし――、それがSKYTRAXなどの高い評価に結びついている。
今田は、こう切り出した。「かつては丁寧で手厚いサービスが一番いいものだっていう文化があったと思いますが、コロナを経験して大きくDXにシフトし価値観も逆転したんです。デジタルで何でもできることが、スムーズでいいよねと。これからは、私たちの考え方もその価値観に合わせていくことも必要だと思っています。高い品質を提供するためには、今はデジタルの力が絶対に必要。多国籍のお客様にも対応が可能になる。“人のチカラ”だけでは限界があるので、デジタルと“人のチカラ”を共創させて、お客様が全員ハッピーになってもらえるように、サービスを作り上げていくことが大事だと思っています」
笑顔でこう振り返った今田に、中野が次のように呼応した。
「何かが起きたとき、仲間と助け合って乗り越えていける環境があること、そして、変化を恐れず何事にも挑戦できる社風、そういったところに私自身、やりがいを感じています」
そして、ANAの文化について「実は私は、他の会社から転職してきたんですが、とても感じるのは、ANAはチャレンジャーなんです。そのうえ、会社に根付いたカルチャーで喧々諤々おせっかいな議論をすることは、みんな大事にしています。横断的に同じ方向を向いていくことが、結果お客様へのサービスの向上に繋がってるのだと思います。それは高品質な顧客体験にも繋がるはず」と、中野は続けた。
「お客様にプラスアルファの満足感を届ける源泉、それが我が社の“人のチカラ”ではないかと思うんです。デジタルの重要性とはまた別に、お客様一人ひとりの思いに直に接し、感じ、その一瞬を大切にして旅を演出して差し上げる。何かを過剰にするのではなく、些細な、でも心温まるような人のチカラが、安心感や旅の心地よさに直結するANAの強みだと思います」
今田も、2023年に部長として現部署に戻って以降、部員たちに「空港に足を運ぶように」と説いているという。
「コロナ禍があったからだと思いますが、各空港の人たちとのコミュニケーションが希薄になっているように感じて。そこで、空港にちゃんと出向いて話をし、温度感を肌で感じるよう、常々言ってます。とくに海外の空港は、現地の協力企業に委託していたり、多様な国籍のスタッフも大勢います。日本の羽田や成田と同じような感覚で指示を伝えても、実現できないことも。グローバルの違いを、部員にまず実感してほしい。そのうえで、海外空港の人たちとANAブランドを一緒に作っていくために、どんな意思疎通が必要なのかを学び、培ってほしいんです」
最後に中野は「ANAは、これからもいろんな挑戦をし続けていきます」と力強く宣言。続けて今田も「お客様にもびっくりするような感動を与え続けていけると思っています、こうご期待！って感じですね（笑）」と続けた。
こうして育まれる“人のチカラ”がきっと、ANAの国際線、次の10年を支えていくに違いない。
撮影 加治屋誠 取材・文 仲本剛
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ANA’s Strength Lies in the Power of People
Celebrating 40 years of international flights.
Hear what key leaders from the early days have to say.
On March 3, 1986, the then Flight NH11 departed Narita for Guam, marking the moment ANA realized its long-cherished dream of launching regular international flights. This year, the company celebrates the 40th anniversary of its international service. We asked two key employees leading ANA’s international operations about what led to its current scale and what the future holds.
“These days, having a large number of international flights is nothing out of the ordinary for ANA. However, those who were there at the beginning know that it all stems from our steady efforts over time.”
Says Maiko Imada, Passenger Services Department Manager at ANA’s Operation Support Center Passenger Service, reflecting on the past. Meanwhile, Yohei Nakano, CX Strategy Department Manager in the CX Management Office, nods in agreement to Maiko’s words and adds:
“I started working here right when the entire company was focusing its efforts on the international service. However, back then at Narita, we were working hard on ANA’s international routes in a very small-scale, homey environment.”
This March, ANA celebrates the 40th anniversary of its regular international service. Having become Japan’s leading airline for international flights, it has been earning high praise from global airline rating companies like SKYTRAX and APEX, as well as international organizations, each year.
In this article, we will hear from Maiko and Yohei, who have long contributed to ANA’s international service, about the past and future of these “global wings.”
PROS operations and a 24-hour call center leading to the growth of the company
Maiko: We assist passengers at different stages of the boarding process. The Passenger Services, my department, handles quality management for approximately 100 domestic and international airports.
Today, around eight million passengers fly on ANA’s international routes each year. However, when Maiko joined ANA in 1998, it was still the early days of the company.
Maiko: I was first assigned to the Passenger Department at the Narita Airport branch. Back then, international flights were still operating at a loss. There were specific days when most flights would depart, and on other days, the only flight would be one to Los Angeles in the afternoon, for example. We had become an airline that operated international flights, but we were still running on a small scale.
Initiatives were put in place to turn international flights profitable, such as joining the Star Alliance in 1999 and introducing in the early 2000s the PROS (Passenger Revenue Optimization System), a management solution based on demand forecast predictions.
Maiko: At first, the system’s accuracy was still lacking. Actually, I would say it was a complete mess (smiles wryly). International flights, which until then had many empty seats, were now facing daily overbooking issues. Since many flights operated only on specific days back then, some passengers who didn’t have a seat could only board on a flight departing two days later, not the next day. We were inconveniencing customers, and it made me feel very anxious. I thought the company would go bankrupt.
This is when she took action.
Maiko: I went to the headquarters to discuss the situation directly because I thought it was my duty to convey the opinion of someone working on the frontline. I told them that our passengers would leave us if we didn’t fix things. The manager in charge greeted me with a smile, saying that I had made the right choice going there.
The manager took the passionate plea of Maiko, who was only in her twenties at the time, very seriously and told her with the same passion that a lot of consideration had gone into introducing PROS. This system was the key to turning the business profitable.
Maiko: I still had so much to say, but I ended up being too moved to talk (laughs). I couldn’t believe someone had been thinking so deeply about the future.
And in 2004, the international service successfully became profitable.
Yohei joined the company four years later, in 2008. He was also initially assigned to the Passenger Department at Narita.
Yohei: Haneda Airport was preparing to reopen its international routes in 2010, so it was a time of growing momentum for international operations. Many started saying that they would train the personnel to handle Haneda’s international flights here at Narita.
Since then, Yohei has been mainly supporting international flights within the sales department. The 24-hour call center project, which he started working on in 2013, is particularly memorable to him.
“The CX Strategy Department is responsible for creating a consistent, high-quality customer experience overall, starting before the trip, all the way to after.” (Yohei)
Yohei: We considered operating a call center for 24 hours a day to expand international flights and meet overseas customers’ needs. We adopted a system where we would handle calls in Japan from 8 AM to 10 PM. After that, overseas offices would take over.
Sustaining an international flight service takes more than simply flying planes to overseas airports.
Yohei: Handling international reservations is not easy. Passengers transferring at overseas airports don’t complete their reservations solely through our company, so fares become complicated. We also need a certain degree of foreign language skills when interacting with international passengers, and developing such skills doesn’t happen overnight. This might be why, even now, we remain the only Japanese airline operating a 24-hour call center.
A company culture that embraces change and challenges
Maiko describes the differences she noticed between domestic and international routes.
Maiko: On domestic routes, our network is often self-contained, and the companies we interact with are also domestic, so I can generally anticipate what could happen. However, international routes are completely different, which can be very surprising.
Yohei explains how international flights demand the best possible hospitality for diverse passengers.
I’ve been working on the international routes from the beginning. I feel like I’m in an environment where I’m constantly challenged.” (Maiko)
Yohei: Passengers from Europe, the Americas, and Asia each have their own needs, which are different from what Japanese people might expect. For example, we’ve always made sure to provide polite announcements that we think our passengers would like to hear on board and at airports, but overseas passengers sometimes tell us it’s “too much.” They also have different expectations for meals and, more recently, sustainability. It is now our goal to fully understand the diverse needs of these passengers to make our international service even more appealing.
ANA’s detailed hospitality blends global standards with the company’s own unique character. Thanks to this, they have earned high praise from organizations like SKYTRAX.
Maiko: I think that polite, comprehensive service was once considered the best, but with the COVID-19 pandemic, there was also a major shift toward digital transformation, and values were reversed. People now appreciate how convenient it is to do things digitally. Going forward, I believe it will be necessary to align our thinking with these values. We now need the help of digital tools to provide high-quality services, as they also make it possible for us to deal with passengers from anywhere in the world. Relying solely on “the power of people” has its limits. This is why it is crucial to co-create with both technology and human skills to build services that make all customers happy.
As Maiko reflects with a smile, Yohei responds:
Yohei: What makes me feel fulfilled at work is being in an environment where I can overcome any difficulty together with my colleagues, and a company culture that embraces change and challenges.
Then, Yohei touches on the culture of ANA.
Yohei: I originally transferred here from another company, and what stood out to me is that ANA loves taking on challenges. All employees also value the company’s deeply rooted culture of engaging in very lively debates. I believe that having everyone across all departments facing the same direction leads to better customer service and an even higher-quality customer experience.
I’m certain that being able to deliver the best satisfaction to our customers lies in the “power of our people” here at the company. Digital tools might be important, but we also have to directly connect with and be considerate of each customer’s feelings and craft their journey while cherishing these moments. Rather than doing something excessively, I think that ANA’s strength is the subtle, heartwarming power of its people that directly connects to a sense of security and comfort of travel.
Since returning to her current department as manager in 2023, Maiko has also been encouraging her staff to visit the airports.
Maiko: It might be because of the pandemic, but I feel like we have been communicating less with people at each airport. This is why I constantly tell my staff to actually go to the frontline and talk to people at the airports to gauge the atmosphere firsthand. Overseas airports in particular often outsource their work to local partner companies and have many multinational staff members, so we can’t simply relay instructions the same way we do at Haneda or Narita in Japan. I want my team to understand this before anything else. Then, they need to learn and build up the communication skills needed to build the ANA brand together with people at overseas airports.
Finally, Yohei states firmly that ANA will continue taking on various challenges, and Maiko adds:
Maiko: I believe that we will be able to continue delivering impressive surprises to our customers, so don’t miss them! (laughs)
The strength of the people built up by ANA for many years will surely keep supporting the company’s flights on international routes for the next decade to come.
This year, ANA integrated its long-separate domestic and international reservation systems. “Our employees will also become hybrid.” (Maiko)
Photographer: Makoto Kajiya, Interviewer/writer: Takeshi Nakamoto
全日空的优势在于“人的力量”
迎来开通40周年的国际航线
见证初创时期的关键人物讲述幕后故事
1986年3月3日，从成田起飞，飞往关岛的“NH11航班（当时）” 腾空而起——那一刻，正是全日空梦寐以求的国际定期航线正式开航的历史性瞬间。今年，正值国际航线开航 40周年这一重要里程碑。在发展至如今的规模之前，全日空走过了怎样的历程？以及，接下来他们所描绘的蓝图是什么？我们对这两位引领全日空国际航线运营的核心人物进行了采访。
“如今，国际航线拥有如此多的航班数量，似乎已经成了一件理所当然的事情。但对于了解过去状况的人来说，事实并非如此。正是长期以来脚踏实地地积累、一步步推进各种努力，才换来了今天的成果；我认为，正因如此全日空才终于能自豪地拥有如今这样的规模。”现任全日空的运营支援中心机场支援室旅客服务部部长──今田麻衣子感慨万千地如此说道。
CX推进室CX战略部部长──中野洋平在点头赞同今田的话语的同时，接着说道：“我入职的时候，正值公司上下开始全力投入国际航线发展的时期。不过，在那个阶段的成田机场，全日空国际航线团队规模不大，却在一种如同家人般的氛围中努力拼搏着。”
今年3月，全日空迎来国际航线开通40周年这一重要里程碑。如今，已成长为引领日本的国际航线航空公司，并且在“SKYTRAX”“APEX”等全球航空公司评鉴机构与相关机构中，几乎每年都获得高度评价。
本期《翼的流仪》中，我们采访了多年来为全日空国际航线作出重要贡献的今田与中野两位，倾听他们讲述“全球航空公司”的过去，并展望未来。
支撑成长的PROS系统导入与客服中心24小时化
“我们的工作是协助乘坐飞机的客人，在登机相关的各个环节提供支持。此外，涵盖国内与国际在内、约 100 座机场的品质管理等也都属于我所在的旅客服务部的职责。”
如今，全日空的国际航线每年运送的乘客已达约800万人次。然而，今田入社的1998年仍然是一个可称为“黎明期”的时代。
“最初的任职地点是在成田机场支部旅客部。当时国际航线尚未盈利，并非每日飞行，而是按特定星期运行。有些出发航班较少的日子，下午甚至只剩下一班洛杉矶航班。即便名义上已是国际航线航空公司，但实际上仍处在一种小规模维持运营的阶段。”
为实现国际航线的扭亏为盈，全日空于1999年加入星空联盟，并在2000年代初期引入被称为“PROS（Passenger Revenue Optimization System）” 的、基于乘客需求预测的收益优化系统。今田回忆道：“然而，在系统刚刚导入之初，预测精度还不高。与其说低了，不如说是一塌糊涂（苦笑）。此前空座明显的国际航线，突然连日出现超售情况。那时候按星期运行的航班很多，没能登机的旅客，下一班能安排的往往不是第二天，而是要等后天出发的航班。这样一次次给旅客添麻烦，我开始产生强烈的危机感——再这样下去，公司真的会倒闭。”
于是，今田做出行动。
“我直接前往总部进行当面交涉。我认为，必须把来自一线现场的声音传达出去——‘如果这种情况持续下去，乘客一定会流失。’到达总部后，负责的管理层微笑着对我说‘来得正好’。”
当时，今田还只有二十多岁。这样一份来自年轻一线员工的炽热心声，被相关负责人毫不回避地正面接纳。对方还以不逊于今田的热情，向她详细说明了在导入PROS前曾进行过多少深思熟虑，以及为何相信这一系统将成为实现盈利的关键王牌。
“其实我当时还有很多话想说，结果反倒是被深深打动了（笑）。原来真的有人如此认真地思考公司的未来。”
最终在2004年，国际航线业务成功实现扭亏为盈。
中野是在四年后的2008年入职的，他最初也被分配到了成田机场的旅客部。
“当时正值2010年羽田机场重新国际化之际。公司提出‘在成田培养承担羽田国际航线的人才’，国际航线业务正是在这样的时期势头高涨。”
此后，中野主要在销售部门参与国际航线的发展。其中，让他尤为印象深刻的，是自2013年起参与推进的“客服中心24小时化”。
“在CX战略部，我们负责打造包括出行前到出行后、一以贯之且高品质的客户体验。”（中野）
我们认为开展国际航线，应对海外乘客的需求必须做到让联络中心实现24小时化。我们采取的方式是在日本由早上8点到晚上10点负责接听电话，其余时段则由海外据点接手处理。”
没错，仅仅把飞机飞往海外机场，国际航线业务是无法成立的。
“应对国际航线的预订并非易事。对于需要在海外机场中转的旅客来说，行程往往无法仅凭本公司就完成预订，票价体系也相当复杂。在接待海外旅客时，还必须具备一定的外语能力。人才培养也不可能一蹴而就。也正因为如此吧，在日本的航空公司中，目前只有我们真正实现了24小时运营体制。”
不惧变化 勇于挑战的企业文化
今田谈到自己在一线工作中切身体会到的国内航线与国际航线之间的差异并表示：“国内航线的网络大多可以在本公司体系内完成，相关企业也多为日本国内公司，因此可能遇到的情况基本都在自己能够理解和预期的范围之内。但一旦涉及国际航线，情况就完全不同了，经常会遇到出乎意料、令人感到惊讶的状况。”
在国际航线上，必须面向多样化的乘客，提供最优质的“待客之道”。中野如此表示：“来自欧洲、美国以及亚洲的旅客，各自都有不同的需求，而这些需求往往与日本人的思维方式并不相同。比如在机内和机场的广播方面，我们一直认为自己是站在旅客的角度，尽可能提供细致周到的说明，但也有海外旅客反馈说‘有点过头了’。
此外，在餐饮方面的期待，以及近年来对可持续发展意识的提升等，也都是不可忽视的因素。今后，我们希望能够准确把握海外乘客多样化的需求，不断进化，打造出更具吸引力的国际航线航空公司。”
全日空今年将长期以来相互独立的国内线与国际线预约系统进行整合。“员工也将实现混合化。”（今田）
将国际通用标准与“全日空风格”相融合的细致入微的款待，正是其在SKYTRAX等国际评选中获得高度评价的关键所在。
今田这样开口说道：“过去似乎一直有一种观念，认为细致而周到的服务才是最好的。但经历了新冠疫情之后，我们大幅转向数字化，价值观也发生了逆转。现在大家会觉得‘用数字化手段什么都能搞定，既顺畅又方便挺好的’。今后，我们自身的思维方式也有必要去适应这种价值观。想要提供高品质的服务，如今绝对离不开数字技术。这样一来，也能更好地应对来自多国、多背景的乘客。单靠‘人的力量’已经有其极限，所以必须让数字化与‘人的力量’共创，打造出让所有乘客都能感到满意与开心的服务，我认为这才是最重要的。”
“当发生什么事情的时候，能够有一个可以和伙伴们彼此扶持、共同克服困难的环境；以及一种不惧变化、勇于挑战任何事情的企业文化——正是这些，让我切身感受到了工作的成就感与价值。”
随后，中野谈到全日空的企业文化时说道：“其实我是从其他公司转职过来的。我感受特别深的一点是，全日空本身就是一个挑战者。而且，在公司里早已根植的一种文化，就是大家都很珍视那种坦率直言、甚至有些多管闲事似的热烈讨论。各部门跨领域地朝着同一个方向前进，最终就会带来面向乘客的服务提升。我认为这也一定有助于高品质的客户体验。”中野如此补充道，“我认为，能够为客户带来多一分的满足感，正是因为我们公司所拥有的‘人的力量’。这与数字化的重要性不同，是另一个维度——直接去接触、去感受每一位客户的心意，珍惜那一瞬间，用心为他们营造旅程体验。并不是把什么事情做得过度夸张，而是那些细微却温暖人心的‘人的力量’，正是全日空的强项所在，它们与安心感以及旅途的舒适与愉悦感息息相关。”
今田在2023年以部长身份回到现任部门之后，也一直叮嘱部门成员们“要亲自到机场走一走”。
“我从一开始就在‘国际航线’工作。感觉自己始终置身于不断迎接挑战的环境中。”（今田）
“我想这也是受到疫情影响吧，总觉得与各机场工作人员之间的沟通变得有些淡薄了。所以我一直强调，要真正走到作为一线现场的机场去，当面交流，亲身感受现场的真实氛围。尤其是在海外机场，很多业务是委托给当地的合作公司来做的，现场还有大量多国籍的员工。如果还是用在日本的羽田或成田那样的感觉去下达指示，有些事情是无法实现的。我希望部门成员首先能够亲身体会到这一点。在此基础上，再去学习和培养与海外机场的伙伴们，共同打造全日空品牌所需要的沟通方式与相互理解。”
最后，中野语气坚定地表示：“全日空今后也会不断进行各种各样的挑战。”今田也接着说道：“我相信，我们会持续为客户带来连他们自己都会感到惊喜的感动体验，敬请期待吧！（笑）”
这种不断孕育与打磨的“人的力量”一定会支撑起全日空的国际航线走向下一个十年。
摄影：加治屋诚 采访、撰稿：仲本刚